La crisis de 2001 y principios de 2002 obligó a varias de ellas a replantear sus servicios de consultoría, tanto a empresas como a particulares. Algunos surgieron con la fuerza de lo nuevo. Otros murieron sin pena ni gloria. Y unos cuantos fueron rediseñados con la esperanza de despertar el apático interés de los clientes.
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Temas como el counseling, gerentes temporales y capacitación en comercio exterior cobraron impulso en el nuevo contexto. La búsqueda y selección de personal quedaron prácticamente atadas a la suerte de la industria nacional y a una inversión que, en lugar de hacer foco en las empresas, hace hincapié en los candidatos.
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Nuevos rumbos
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Cuando estalló la crisis y las personas dirigían su ira a los empleados bancarios, Gloria Cassano, titular de la consultora homónima, se acordó de la situación vivida en 1989. Desempolvó algunos viejos escritos sobre el counseling, que dormían la siesta en el desván, y los adaptó a la nueva situación.
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"Los que venían a verme me planteaban que la situación era crítica, que los empleados estaban desbordados. Entonces empezamos a organizar reuniones para contenerlos y tratar de que las reacciones de la gente no los afectaran", cuenta Cassano.
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Hoy el counseling --una mezcla de psicología conductista con capacitación-- es utilizado en grupos gerenciales para formar a los líderes en el manejo de situaciones críticas.
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"Todas las semanas hay reuniones en las empresas y les asignamos una tarea. Puede ser la de hacer el trabajo de otro o de indagar cómo lo perciben sus colaboradores. En el momento que empezamos lo utilizamos para apagar incendios. Hoy trabajamos para evitarlos", define.
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En Emplear, una consultora que se orienta hacia la búsqueda y selección de personal, la solución que encontraron para evitar el naufragio en el mar de la crisis fue invertir el sentido del negocio. Pusieron proa a los servicios para particulares y a partir de ahí intentaron reflotar el interés de las compañías.
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"Nos concentramos en la ayuda brindada a las personas para buscar empleo, tanto en el país como en Australia y Canadá", comenta Martín Szurman, socio consultor de Emplear. También ofrecieron a las compañías hacer búsquedas gratuitas, de manera de mover la base de datos de los candidatos. La receta rindió frutos: los personas asesoradas lograron insertarse con un costo cero para las compañías.
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La estrategia de Tiempo Real fue la de no cambiar sustancialmente. "En la peor época nos dedicamos a escuchar a nuestros clientes y a contenerlos y, cuando la situación mejoró, hubo una retribución", dice Amalia Vanolli, presidenta de la consultora.
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La selección casi se concentró en el sector industrial, donde había mayor movimiento. "Hay perfiles que son muy difíciles de encontrar, que casi no existen. Hacia allí orientamos nuestra búsqueda."
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Pilotos de tormenta
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A simple vista, la crisis y el contexto enrarecido parecieron caer justo para Managers, una consultora especializada en gerenciamiento de cambio. Pero Luis Riva, presidente de la compañía, confiesa que hubo que introducir algunos cambios en los servicios que prestaban. "En épocas de caos, donde no hay reglas claras, las compañías se resisten al cambio. Por eso, aunque parezca una contradicción, nuestro negocio funciona mejor en épocas de mayor previsibilidad", explica.
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En la necesidad imperiosa de readaptarse frente al nuevo contexto, Managers encontró algunos nichos. "Incorporamos el servicio de abastecimiento estratégico para ayudar a las compañías a comprar y negociar mejor, de manera de hacer más eficiente el sistema de compras y abaratar costos", cuenta Riva.
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A la simple medición del clima laboral --algo que temían hacer las empresas en medio de la crisis-- le sumaron la gestión del capital humano. "No sólo hacíamos encuestas, sino que también tomábamos una radiografía integral de la situación de los recursos humanos en la empresa. Así, muchas compañías perdieron el miedo a preguntar a sus empleados cómo estaban."
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En plena crisis, la consultora RGX capacitó a 2300 personas, algo que parece una historia de ciencia ficción si se tiene en cuenta que la formación fue una de las áreas en las que más se recortó. Sin embargo, suena lógico cuando el tema central era el comercio exterior.

"Antes de la devaluación nuestro público eran profesionales del sector, exportadores e importadores que querían profundizar sus saberes --dice Diego Frediani, gerente de RGX--. Hoy vienen abogados, contadores y otros profesionales que quieren dar un servicio adicional a sus clientes", diferencia. Por lo tanto, hubo que cambiar contenidos, introducir cursos básicos de comercio exterior y adaptarse a un público que no pertenecía al sector.

La crisis puso a prueba la capacidad de maniobra de varias consultoras. Las que supieron adaptarse y ver la necesidad de cambio salieron fortalecidas. Otras murieron en el intento. De eso se trata el juego de la supervivencia.

Laura Reina
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El outplacement, en baja
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Entre los servicios que disminuyeron su demanda a partir de la crisis, casi todos coincidieron en señalar el outplacement.
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"Ya no hay tantas desvinculaciones masivas y es un servicio caro -explica Martín Szurman, de Emplear-. El año último trabajamos bien en ese aspecto, pero ya casi no tenemos pedidos."
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Amalia Vanolli, de Tiempo Real, sostiene que el outplacement ahora es casi un lujo que se reserva para casos especiales. "Hubo un momento en que se empezó a hacer en niveles medios, pero ahora sólo se aplica en los directivos. De todas maneras nosotros siempre lo hicimos de forma artesanal", explica.
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Gloria Cassano también notó que hubo una merma. "Yo creo que fue una moda y como todas las modas es pasajera. Quedará reservado para casos muy específicos", concluye.

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